1 — Lire un tableau de bord
Le tableau de bord (TDB) est un outil de pilotage : il rassemble quelques indicateurs clés, compare le réalisé à une référence, met en évidence les écarts et déclenche une action.
Ce n’est pas un rapport : il se lit en moins de 30 secondes et sert à décider dans la journée.
💡 Analogie : comme le tableau de bord d’une voiture — quelques cadrans essentiels, lus d’un coup d’œil, pour réagir à temps. Personne ne conduit en lisant le manuel du moteur.
Budget et tableau de bord ne font pas le même travail
| Budget | Tableau de bord | |
|---|---|---|
| À quoi ça sert ? | Prévoir les objectifs | Piloter et réagir |
| Quand ? | En amont, pour l’année | En continu, chaque semaine |
| Contenu | Toutes les lignes prévues | Quelques KPI, les écarts, les voyants |
| Objet | Fixer le cap | Vérifier qu’on tient le cap |
Les trois références possibles
| Je compare à… | La question posée | Quand c’est le bon choix |
|---|---|---|
| L’objectif | Est-ce que je tiens ma cible ? | La référence par défaut d’un tableau de bord. |
| L’année précédente (N–1) | Est-ce que je progresse ? | Pour lire une tendance, ou juger d’une saison. |
| Une autre unité | Est-ce que je suis dans la norme ? | Pour situer sa performance, jamais pour se juger seul. |
⚠ Une même valeur peut être verte face à N–1 et rouge face à l’objectif. Avant de commenter un chiffre, dites toujours à quoi vous le comparez.
L’anatomie d’une ligne
| Colonne | Ce qu’elle contient |
|---|---|
| Indicateur | Le nom du KPI, dans son unité (€, %, nombre, heures). |
| Objectif | La référence, fixée en amont. |
| Réalisé | Ce qui s’est passé. |
| Écart | Réalisé – Objectif, dans l’unité de l’indicateur. |
| Taux de réalisation | La part de l’objectif atteinte, en %. |
| Voyant | La couleur, qui déclenche l’action. |
| Sens F ou D | Favorable ou défavorable — pas la même chose que le signe. |
Écart = Réalisé – Objectif
Une différence, dans l’unité de l’indicateur. Négatif = retard.
Taux de réalisation = (Réalisé ÷ Objectif) × 100
Une part, toujours en %. C’est la colonne qu’on lit en premier.
🔗 Les deux disent la même chose : taux = 100 % + écart en %. « – 5,0 % » et « 95,0 % » sont deux façons d’écrire le même retard. L’écart chiffre la perte, le taux la met à l’échelle.
⚠ L’écart d’un indicateur déjà exprimé en % se dit en POINTS. Un taux de marque qui passe de 35,00 % à 33,96 % perd 1,04 point, jamais « 1,04 % ». Dire « % » ici, c’est annoncer un autre chiffre : la baisse relative, qui vaut – 3,0 %.
Favorable ou défavorable ? La question à se poser
Avant de poser un voyant→est-ce que je veux que ce chiffre monte ?
| Nature de l’indicateur | Plus haut, c’est… | Exemples |
|---|---|---|
| Une recette | MIEUX | CA, marge, panier moyen, indice de vente, taux de transformation |
| Une perte ou une charge | PIRE | démarque, coût d’achat, heures travaillées, absentéisme |
Deux lignes du rayon, deux flèches vers le haut. Le CA à 98,2 % a fait moins que prévu : défavorable. La démarque connue à 188,9 % a fait plus que prévu : défavorable aussi. Un taux à 188,9 % sur une perte est une alerte, pas une performance.
Les voyants : la couleur déclenche une action
●
VERT — taux ≥ 100 %
Objectif atteint ou dépassé. Je valorise l’équipe et je maintiens le cap.
Un vert se dit à voix haute en brief : c’est ce qui donne envie de recommencer.
●
ORANGE — de 95 à 99,9 %
Objectif presque atteint. J’ajuste sous 48 heures, sans alerter.
Un orange qu’on laisse traîner devient un rouge le mois suivant.
●
ROUGE — moins de 95 %
Objectif largement manqué. J’alerte mon manager — avec une cause probable et une proposition.
Jamais un problème seul. Un problème, une cause, une proposition.
⚠ Le cas limite : 95,0 % pile, c’est ORANGE. Le barème dit « rouge en dessous de 95 % » — et 95,0 % n’est pas en dessous de 95 %. Une décimale sépare l’ajustement de l’alerte.
🔄 Logique inversée pour les pertes et les charges : ≤ 100 % vert · jusqu’à 105 % orange · au-delà de 105 % rouge. Une démarque à 188,9 % de son objectif est rouge, même si le taux est « élevé ».
Un tableau de bord bien rempli pose déjà le diagnostic. On n’a encore rien analysé, et on sait déjà où regarder.
2 — Les KPI de l’assistant manager
Un KPI mesure un objectif précis. On en garde peu : seulement ceux qui, mesurés, poussent à décider.
Trois familles, trois questions : est-ce que les clients viennent et achètent ? est-ce que je gagne de l’argent ? est-ce que mon équipe est en état de vendre ?
Famille CLIENTS — une chaîne, pas une liste
1
Le compteur d’entrées
Passage clients = compteur ÷ 2
Le portique compte les entrées ET les sorties.
Le compteur affiche 19 000 → 9 500 passages réels.
▼
2
Le taux de transformation
Tickets = passage × taux de transformation
La part des visiteurs qui achètent. Leviers : accueil, disponibilité produit, attente en caisse.
9 500 passages × 30,0 % = 2 850 tickets.
▼
3
L’indice de vente
Articles vendus = tickets × indice de vente
Le nombre d’articles par ticket. C’est lui qui porte la marge.
2 850 tickets × 1,80 = 5 130 articles.
▼
4
Le panier moyen
CA HT = tickets × panier moyen
La dépense moyenne par client.
2 850 × 6,20 € = 17 670 € de CA HT.
⚠ Le piège du compteur : oublier de diviser par deux, c’est diviser son taux de transformation par deux. 2 850 ÷ 19 000 donne 15,0 % — la moitié de la vérité.
Panier en hausse, indice de vente en baisse
| Objectif | Réalisé | Lecture | |
|---|---|---|---|
| Panier moyen | 6,00 € | 6,20 € — 103,3 % | « On vend plus par client. » |
| Indice de vente | 2,00 | 1,80 — 90,0 % | « On vend moins d’articles. » |
| Prix moyen d’un article | 3,00 € | 3,44 € | Des articles plus chers, mais moins nombreux. |
Prix moyen d’un article = Panier moyen ÷ Indice de vente
Si le panier monte et l’IV baisse, c’est le mix qui a changé — pas la performance de vente.
Ce qui a disparu du ticket, ce sont les petits articles : la boisson, le paquet de chips. Or ce sont eux qui portent la meilleure marge.
Famille MARGE — la cascade du rayon
CA HT – Coût d’achat des marchandises = MARGE BRUTE
MARGE BRUTE – démarque connue – démarque inconnue = MARGE COMMERCIALE
Votre périmètre s’arrête ici. Le résultat du point de vente, lui, retire encore les charges.
Taux de marque = (Marge brute ÷ CA HT) × 100
C’est le taux que retient le tableau de bord, parce qu’il se compare au CA.
Les deux démarques : ce que je sais, ce que je découvre
| Démarque connue | Démarque inconnue | |
|---|---|---|
| D’où elle vient | Casse, DLC dépassée, don, erreur de préparation | Vol, erreur de scan, erreur de réception |
| Quand je la vois | Au moment où elle arrive — cahier de casse | À l’inventaire, un mois plus tard |
| Comment je la calcule | Somme du cahier de casse | Démarque totale – démarque connue |
| Ce que j’en fais | Je recale mes commandes sur les ventes réelles | J’alerte : au-delà de 1 % du CA, c’est une anomalie |
Démarque inconnue = Démarque totale (inventaire) – Démarque connue
⚠ Une démarque connue élevée n’est pas forcément une mauvaise nouvelle : elle prouve que l’équipe trace ses pertes. Ce qui doit inquiéter, c’est la part qui échappe au cahier.
Famille ÉQUIPE — une cause, trois voyants
| Indicateur | Comment on l’obtient | Repère |
|---|---|---|
| Heures travaillées | Contrat + heures sup. + intérim | La base de tout le bloc équipe. |
| Effectif en ETP | Heures travaillées ÷ 151,67 | 151,67 h/mois = 35 h × 52 ÷ 12. |
| Productivité | CA HT ÷ heures travaillées | Le CA généré par heure de travail. |
| Taux d’absentéisme | (Heures d’absence ÷ heures planifiées) × 100 | Seuil usuel : 5 %. |
🔗 Les trois se tiennent : 28 heures d’absence non remplacées font monter les heures réalisées (remplacement en heures sup.), donc l’ETP, donc baisser la productivité. Une seule cause, trois voyants qui bougent.
⚠ La productivité mesurée sur le CA peut être excellente pendant que la productivité mesurée sur la marge s’effondre. Si votre magasin ne suit que la première, calculez la seconde.
Un voyant vert ne prouve rien tout seul. Deux indicateurs se lisent toujours ensemble.
3 — Les calculs commerciaux
Le raisonnement est acquis. Ce qui se joue ici, c’est la vitesse et la précision : savoir quel dénominateur choisir, et ne jamais mélanger HT et TTC.
La brique de base
Marge en euros = PV HT – PA HT
Toujours en hors taxe : la TVA ne vous appartient pas, vous la collectez.
Marge ou marque ? Le même 2 €, deux taux
| Taux de MARQUE | Taux de MARGE | |
|---|---|---|
| On divise par | le prix de VENTE HT | le prix d’ACHAT HT |
| Formule | Marge ÷ PV HT × 100 | Marge ÷ PA HT × 100 |
| Sur un sandwich 2,00 → 4,00 € | 50,0 % | 100,0 % |
| Peut dépasser 100 % ? | Jamais | Oui |
| Qui l’utilise | Le tableau de bord — il se compare au CA | La négociation d’achat |
⚠ Le repère mémoire : marQue → prix de vente · marGe → ce que j’ai paGé. Si votre « marque » dépasse 100 %, vous avez divisé par l’achat.
Le coefficient multiplicateur
Coefficient = PV TTC ÷ PA HT
L’outil d’étiquetage : il donne le prix à afficher. Il intègre la TVA, donc il ne compare pas deux rentabilités.
Sandwich 2,00 € HT d’achat, 4,40 € TTC en rayon → coefficient 2,20. On applique le coefficient, on obtient l’étiquette. On ne s’en sert jamais pour dire « ce produit est plus rentable ».
HT et TTC : le pont
PV TTC = PV HT × (1 + taux) · PV HT = PV TTC ÷ (1 + taux)
| Taux | Multiplicateur | Dans le rayon |
|---|---|---|
| 20 % | × 1,20 | Confiserie, alcool, produits non alimentaires |
| 10 % | × 1,10 | Sandwich, plat préparé, boisson servie sur place |
| 5,5 % | × 1,055 | Eau et boissons en contenant fermé, produits alimentaires de base |
⚠ Le tableau de bord se lit toujours en HT. Le client, lui, paye en TTC. Trois taux dans le même rayon : un CA TTC ne se convertit pas en HT avec un seul diviseur.
Pourquoi le mix change la marge
Deux mois, le même CA, deux marges différentes : il suffit que la part des produits à faible marque ait augmenté. Le mix est un levier — et un piège. Une opération qui pousse un produit à prix élevé mais à faible marque fait monter le CA et descendre la marge.
RRR : qui donne quoi, et dans quel sens
| RRR obtenus | RRR accordés | |
|---|---|---|
| Qui les donne | Mon fournisseur, à moi | Moi, à mon client |
| Ce qu’ils modifient | Ils réduisent le coût d’achat | Ils réduisent le CA net |
| Effet sur la marge | Elle monte | Elle baisse |
Stock, rotation et durée de stockage
Stock moyen = (Stock initial + Stock final) ÷ 2
Ventes moyennes (VM) = Sorties totales ÷ nombre de jours
Taux de rotation (TR) = Sorties totales ÷ Stock moyen
Durée de stockage (DMS) = Stock moyen ÷ VM = Période ÷ TR
Le double calcul est un bon contrôle. Sur du frais : 1 à 4 jours, c’est sain.
La formule qui relie tout
CA = Trafic × Taux de transformation × Panier moyen
Trois leviers. Quand le CA décroche, il vient forcément de l’un des trois — et on sait lequel actionner.
Écrivez le calcul, pas seulement le résultat. Un raisonnement juste avec une erreur d’arrondi vaut mieux qu’un bon chiffre tombé du ciel.
4 — Analyser les écarts
Un écart constaté ne dit pas sur quoi agir. La décomposition, elle, le dit : elle sépare ce qui vient du volume de ce qui vient du prix ou du taux.
Décomposer l’écart de CA — trafic ou panier ?
Effet volume (trafic) = (tickets réel – tickets objectif) × panier moyen objectif
Effet prix (panier) = (panier réel – panier objectif) × tickets réel
| Sur le rayon snacking, en septembre | Calcul | Effet |
|---|---|---|
| Effet volume — le trafic | (2 850 – 3 000) × 6,00 € | – 900 € |
| Effet prix — le panier | (6,20 € – 6,00 €) × 2 850 | + 570 € |
| Total | les deux additionnés | – 330 € |
✅ Le contrôle qui vous dit que c’est juste : la somme des deux effets redonne exactement l’écart de CA. Si elle ne tombe pas, c’est une erreur de formule, pas d’arrondi.
📌 La conclusion : l’écart vient du trafic, pas du panier. Le panier a même limité la casse. On agit donc sur la fréquentation, jamais sur le prix.
Décomposer l’écart de marge — volume ou taux ?
Effet volume = (CA réel – CA objectif) × taux de marque objectif
Effet taux = (taux de marque réel – taux de marque objectif) × CA réel
⚠ Double lecture : une marge qui baisse peut venir d’un volume plus faible ET d’un taux qui se dégrade (mix, prix d’achat, démarque). Les deux effets ne s’actionnent pas de la même façon : le volume est un problème de trafic, le taux est un problème d’assortiment ou d’achat.
La décomposition dépend de la paire choisie
Le même écart de CA peut se décomposer en tickets × panier ou en articles × prix moyen. Le total est identique, mais l’histoire change. Choisissez la paire qui correspond au levier que vous pouvez actionner — et dites laquelle vous avez utilisée.
Une décomposition n’est pas un exercice de style : elle transforme « le CA baisse » en « le CA baisse parce que… ». C’est la première phrase que votre manager attend.
5 — Trouver les causes & agir
Prioriser — la loi de Pareto
Une minorité de causes fait l’essentiel des effets. On liste les écarts, on les trie du plus lourd au plus léger en euros, on cumule, et on traite ce qui pèse. Prioriser n’est pas bâcler.
| Sur le rayon, en septembre | Poids | Cumul |
|---|---|---|
| Effet trafic sur le CA | 900 € | 65 % |
| Surcoût des deux démarques | 190 € | 79 % |
| Recul du taux de marque | ~ 190 € | 93 % |
| Le reste | quelques dizaines d’euros | 100 % |
Chercher les causes — les 7 M
Main-d’œuvreMatièreMatérielMéthodeMilieuMoyensManagement
| Famille | La question à poser | Exemple relevé au rayon |
|---|---|---|
| Main-d’œuvre | Qui était là, formé à quoi ? | Personne au rayon entre 11h30 et 12h — le pire moment |
| Matière | Le produit était-il disponible ? | 2 références de sandwiches en rupture 6 jours |
| Matériel | L’équipement a-t-il tenu ? | Vitrine réfrigérée en panne 2 jours |
| Méthode | Comment fait-on, concrètement ? | Réassort du midi fait à 13h30, après le rush |
| Milieu | Qu’est-ce qui a changé autour ? | Travaux sur le parking, boulangerie ouverte à 200 m |
| Moyens | Avait-on le budget ? | Offre menu supprimée faute de budget |
| Management | Qu’a-t-on demandé, et vérifié ? | Objectif de vente complémentaire non repris en brief |
Pareto donne le quoi, les 7 M le pourquoi. Ce ne sont pas sept cases à remplir : ce sont sept questions à poser avec l’équipe. Deux ou trois causes suffisent.
La règle 1–1–1
1 indicateur→1 cause→1 action
1 action = 1 responsable nommé + 1 date de fin + 1 indicateur de suivi
Jamais plus de trois actions à la fois. Une action sans responsable n’est pas une action : c’est une intention.
⚠ « L’équipe fera attention » n’est pas un responsable. « Prochainement » n’est pas une date. « On verra bien » n’est pas un suivi.
SMART — la même action, mal puis bien écrite
| Mal écrite | Bien écrite | |
|---|---|---|
| L’action | Améliorer la vente complémentaire | Proposer la boisson à chaque vente de sandwich, pour passer l’IV de 1,80 à 2,00 |
| Qui | — | Léa |
| Quand | rapidement | d’ici le 31 du mois |
| Suivi | — | IV relevé chaque lundi au brief |
Si l’objectif ne tient pas en une phrase, c’est qu’il en cache deux.
Votre posture d’assistant manager
Ce qui est attendu de vous
le périmètre de la compétence
- Collecter les données de votre unité
- Renseigner le tableau de bord
- Calculer les écarts et les taux
- Suivre les indicateurs dans le temps
- Proposer des ajustements à votre manager
Ce qui n’est pas dans votre main
et savoir le dire est une compétence
- Fixer le budget du rayon
- Arbitrer un investissement
- Déréférencer un produit seul
La phrase à installer : « Voici l’écart, voici la cause la plus probable, voici ce que je propose. » Jamais un problème seul.
6 — Les ateliers & leurs corrigés
Les trois ateliers travaillés sur papier pendant la journée, avec leur corrigé complet. Refaites-les avant de regarder les réponses : c’est la seule façon de savoir ce qui est acquis.
ATELIER 1
Je pose les voyants
Complétez les quatre dernières colonnes : l’écart, le taux de réalisation, le voyant et le sens F ou D. Deux pièges sont cachés dans la liste.
| Indicateur | Objectif | Réalisé | Écart | Taux | Voyant | F/D |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires HT | 18 000 € | 17 670 € | ? | ? | ? | ? |
| Nombre de tickets (clients) | 3 000 | 2 850 | ? | ? | ? | ? |
| Panier moyen | 6,00 € | 6,20 € | ? | ? | ? | ? |
| Indice de vente (IV) | 2,00 | 1,80 | ? | ? | ? | ? |
| Coût d’achat (CMV) | 11 700 € | 11 670 € | ? | ? | ? | ? |
| Démarque connue | 180 € | 340 € | ? | ? | ? | ? |
| Démarque inconnue | 90 € | 120 € | ? | ? | ? | ? |
| Heures travaillées | 380 h | 400 h | ? | ? | ? | ? |
← faites glisser le tableau pour voir toutes les colonnes →
Écart = Réalisé – Objectif · Taux = (Réalisé ÷ Objectif) × 100
VERT ≥ 100 % · ORANGE 95 – 99,9 % · ROUGE < 95 % — logique inversée pour les pertes et les charges
Avant de poser chaque voyant : est-ce que je veux que ce chiffre monte ?
Corrigé de l’atelier 1
| Indicateur | Objectif | Réalisé | Écart | Taux | F/D | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires HT | 18 000 € | 17 670 € | – 330 € | 98,2 % | D | |
| Nombre de tickets (clients) | 3 000 | 2 850 | – 150 | 95,0 % | D | |
| Panier moyen | 6,00 € | 6,20 € | + 0,20 € | 103,3 % | F | |
| Indice de vente (IV) | 2,00 | 1,80 | – 0,20 | 90,0 % | D | |
| Coût d’achat (CMV) | 11 700 € | 11 670 € | – 30 € | 99,7 % | F | |
| Démarque connue | 180 € | 340 € | + 160 € | 188,9 % | D | |
| Démarque inconnue | 90 € | 120 € | + 30 € | 133,3 % | D | |
| Heures travaillées | 380 h | 400 h | + 20 h | 105,3 % | D |
← faites glisser le tableau pour voir toutes les colonnes →
Piège 1 — la démarque et les heures
trois lignes sur huit
Taux au-dessus de 100 %, donc voyant ROUGE et sens D. Ce sont des pertes et des charges : la logique est inversée. Ceux qui ont mis vert ont lu le taux sans lire la nature de l’indicateur.
Piège 2 — les tickets à 95,0 % pile
une décimale change l’action
ORANGE, pas rouge. Le barème dit « en dessous de 95 % ». 95,0 % n’est pas en dessous de 95 %. Une décimale sépare l’ajustement de l’alerte.
📌 Ce que le tableau raconte déjà : le CMV est le seul vrai vert du bloc marge, le panier moyen le seul vert du bloc clients. Le CA tient presque. Mais l’IV à 90 % et les deux démarques au rouge annoncent que la marge, elle, ne tiendra pas.
ATELIER 3
Dix calculs, chronométrés
Douze minutes, en autonomie, mémo autorisé. Écrivez le calcul, pas seulement le résultat.
| N° | Énoncé |
|---|---|
| 1 | Un panini est acheté 1,60 € HT et vendu 3,60 € HT. Marge en euros ? |
| 2 | Même panini : taux de marque ? |
| 3 | Même panini : taux de marge ? |
| 4 | Une salade est achetée 1,50 € HT, vendue 4,20 € TTC (TVA 5,5 %). Coefficient multiplicateur ? |
| 5 | Un sachet de bonbons vaut 1,25 € HT, TVA 20 %. Prix TTC ? |
| 6 | Le rayon a fait 17 670 € HT pour 2 850 tickets. Panier moyen ? |
| 7 | Il a vendu 5 130 articles sur 2 850 tickets. Indice de vente ? |
| 8 | Le compteur affiche 19 000 et il y a eu 2 850 tickets. Taux de transformation ? |
| 9 | Stock initial 60, stock final 40, 600 unités vendues en 30 jours. Taux de rotation ? |
| 10 | La démarque connue est de 340 € pour un CA de 17 670 €. En % du CA ? |
Corrigé de l’atelier 3
| N° | Le calcul | Résultat |
|---|---|---|
| 1 | 3,60 – 1,60 | 2,00 € |
| 2 | 2,00 ÷ 3,60 × 100 | 55,6 % |
| 3 | 2,00 ÷ 1,60 × 100 | 125,0 % |
| 4 | 4,20 ÷ 1,50 | 2,80 |
| 5 | 1,25 × 1,20 | 1,50 € |
| 6 | 17 670 ÷ 2 850 | 6,20 € |
| 7 | 5 130 ÷ 2 850 | 1,80 |
| 8 | 2 850 ÷ (19 000 ÷ 2) × 100 | 30,0 % |
| 9 | 600 ÷ ((60 + 40) ÷ 2) | 12 rotations |
| 10 | 340 ÷ 17 670 × 100 | 1,92 % |
Erreur 1 — marge et marque inversées (Q2 et Q3)
la plus fréquente
On divise par le prix de VENTE pour la marque (55,6 %), par le prix d’ACHAT pour la marge (125,0 %). Si votre « marque » dépasse 100 %, vous avez divisé par l’achat.
Erreur 2 — le compteur non divisé (Q8)
la moitié de la vérité
2 850 ÷ 19 000 donne 15,0 %. Le portique compte les entrées et les sorties : on divise d’abord par deux.
Erreur 3 — le coefficient et la TVA (Q4)
ne convertissez rien
Le coefficient se calcule avec le prix de vente TTC et le prix d’achat HT : 4,20 ÷ 1,50 = 2,80. Ne convertissez pas le 4,20 € en HT avant.
Ces trois erreurs représentent l’essentiel des points perdus en calcul commercial. Les connaître, c’est déjà les éviter.
ATELIER 4
Le cas fil rouge — rayon snacking, FRESH & CO, septembre
Vous êtes assistant manager du rayon snacking. Votre manager vous demande le point du mois de septembre.
| Donnée relevée | Objectif | Réalisé |
|---|---|---|
| Compteur d’entrées du rayon | 20 000 | 19 000 |
| Nombre de tickets (clients) | 3 000 | 2 850 |
| Panier moyen | 6,00 € | 6,20 € |
| Nombre d’articles vendus | 6 000 | 5 130 |
| Coût d’achat des marchandises | 11 700 € | 11 670 € |
| Démarque connue (cahier de casse) | 180 € | 340 € |
| Démarque inconnue (inventaire) | 90 € | 120 € |
| Taux de marque cible du rayon | 35,00 % | à calculer |
🧑🤝🧑 Le bloc équipe : 380 h prévues, 400 h réalisées · 28 h d’absence sur 400 h planifiées · base d’un temps plein 151,67 h/mois.
Les trois questions
- Q1 — construisez le tableau de bord d’analyse : écart, taux, voyant, sens F ou D. Douze lignes.
- Q2 — décomposez l’écart de CA : effet volume (trafic) et effet prix (panier).
- Q3 — diagnostiquez avec Pareto et les 7 M, puis écrivez trois actions au format 1–1–1.
Les observations du mois
pour la recherche des causes
- Travaux sur le parking
- Une boulangerie a ouvert à 200 m
- 2 références de sandwiches en rupture 6 jours
- Vitrine réfrigérée en panne 2 jours
- Réassort du midi fait à 13h30
- Personne au rayon entre 11h30 et 12h
- Offre menu supprimée faute de budget
- Objectif de vente complémentaire non repris en brief
Corrigé Q1 — le tableau de bord d’analyse
| Indicateur | Objectif | Réalisé | Écart | Taux | F/D | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Passage clients | 10 000 | 9 500 | – 500 | 95,0 % | D | |
| Nombre de tickets | 3 000 | 2 850 | – 150 | 95,0 % | D | |
| Taux de transformation | 30,0 % | 30,0 % | 0 pt | 100,0 % | F | |
| Panier moyen | 6,00 € | 6,20 € | + 0,20 € | 103,3 % | F | |
| Indice de vente | 2,00 | 1,80 | – 0,20 | 90,0 % | D | |
| CA HT | 18 000 € | 17 670 € | – 330 € | 98,2 % | D | |
| Coût d’achat (CMV) | 11 700 € | 11 670 € | – 30 € | 99,7 % | F | |
| Marge brute | 6 300 € | 6 000 € | – 300 € | 95,2 % | D | |
| Taux de marque | 35,00 % | 33,96 % | – 1,04 pt | 97,0 % | D | |
| Démarque connue | 180 € | 340 € | + 160 € | 188,9 % | D | |
| Démarque inconnue | 90 € | 120 € | + 30 € | 133,3 % | D | |
| Marge commerciale | 6 030 € | 5 540 € | – 490 € | 91,9 % | D |
← faites glisser le tableau pour voir toutes les colonnes →
Corrigé Q2 — la décomposition de l’écart de CA
| Effet | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Effet volume (trafic) | (2 850 – 3 000) × 6,00 € | – 900 € |
| Effet prix (panier) | (6,20 € – 6,00 €) × 2 850 | + 570 € |
| Total | = l’écart de CA | – 330 € |
📌 L’écart de CA vient du volume (le trafic). Le panier a limité la casse : sans lui, le rayon perdait 900 €.
Corrigé Q3 — diagnostic et plan d’action
① Constat — ce qui pèse le plus
Pareto
La marge commerciale perd 490 €. Deux postes l’expliquent : la marge brute recule de 300 € (trafic et mix produits) et les deux démarques coûtent 190 € de plus que prévu.
Priorité absolue : le trafic, qui pèse 900 € à lui seul.
② Causes — les trois qui dominent
les 7 M
- Matière : 2 références en rupture 6 jours
- Main-d’œuvre : rayon non couvert de 11h30 à 12h — le pire moment
- Méthode : réassort du midi à 13h30, après le rush
Milieu et Moyens jouent aussi, mais ne sont pas dans votre main.
③ Les trois actions — format 1–1–1
Action 1 — Tickets 95,0 %
Cause : réassort trop tardif et rayon vide à midi
Réassort terminé avant 11h30 chaque jour, et présence au rayon de 11h30 à 14h
| Qui | Léa |
| Quand | dès lundi |
| Suivi | CA de la tranche 11h30–14h, chaque jour |
Action 2 — Indice de vente 90,0 %
Cause : la boisson n’est pas proposée
Proposer la boisson à chaque vente de sandwich — passer l’IV de 1,80 à 2,00
| Qui | Léa |
| Quand | d’ici le 31 |
| Suivi | IV relevé chaque lundi au brief |
Action 3 — Démarque connue 1,92 %
Cause : commandes non recalées sur les ventes réelles
Commander les sandwiches sur les ventes de la veille — ramener la casse sous 1 % du CA
| Qui | Karim (réception) |
| Quand | sous 3 semaines |
| Suivi | Démarque en % du CA, chaque semaine |
Trois actions, pas cinq. Chacune avec un responsable nommé, une date et un indicateur de suivi. Et la troisième est confiée à la réception, pas à Léa : on délègue là où se trouve la cause.
7 — Toutes les formules
Le mémo complet du module, en six blocs. C’est la page à garder ouverte pendant les exercices.
Lire une ligne
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Écart | Réalisé – Objectif |
| Taux de réalisation | (Réalisé ÷ Objectif) × 100 |
| Le lien entre les deux | taux = 100 % + écart en % |
| Écart d’un indicateur en % | (réel – objectif) × 100 → en POINTS |
| Évolution N vs N–1 | ((N – N–1) ÷ N–1) × 100 |
| Barème des voyants | vert ≥ 100 % · orange 95 – 99,9 % · rouge < 95 % |
| Sens F ou D | « est-ce que je veux que ce chiffre monte ? » |
KPI clients
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Passage clients | compteur d’entrées ÷ 2 |
| Taux de transformation | (tickets ÷ passage) × 100 |
| Panier moyen | CA HT ÷ nombre de tickets |
| Indice de vente (IV) | nb d’articles ÷ nb de tickets |
| Prix moyen d’un article | panier moyen ÷ indice de vente |
| Décomposition du CA | CA = trafic × transformation × panier |
| Effet volume / effet prix | volume = (tickets réel – obj) × panier obj prix = (panier réel – obj) × tickets réel |
Marge & démarque
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| La cascade | CA HT – coût d’achat = MARGE BRUTE – démarque connue – démarque inconnue = MARGE COMMERCIALE |
| Taux de marque | (marge brute ÷ CA HT) × 100 |
| Démarque connue | (pertes tracées ÷ CA HT) × 100 |
| Démarque inconnue | (écart d’inventaire ÷ CA HT) × 100 |
| Effet volume / effet taux | volume = (CA réel – obj) × marque obj taux = (marque réel – obj) × CA réel |
| RRR obtenus | réduisent le coût d’achat → la marge monte |
| RRR accordés | réduisent le CA net → la marge baisse |
Calculs commerciaux
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Marge en euros | PV HT – PA HT |
| Taux de MARQUE | (marge ÷ PV HT) × 100 |
| Taux de MARGE | (marge ÷ PA HT) × 100 |
| Le repère mémoire | marQue → prix de vente · marGe → ce que j’ai paGé |
| Coefficient multiplicateur | PV TTC ÷ PA HT |
| Prix TTC | PV HT × (1 + taux) — 20 % : × 1,20 · 10 % : × 1,10 · 5,5 % : × 1,055 |
| Prix HT | PV TTC ÷ (1 + taux) |
Stock & équipe
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Stock moyen | (stock initial + stock final) ÷ 2 |
| Ventes moyennes (VM) | sorties totales ÷ nombre de jours |
| Taux de rotation (TR) | sorties totales ÷ stock moyen |
| Durée de stockage (DMS) | stock moyen ÷ VM = période ÷ TR |
| Heures travaillées | contrat + heures sup. + intérim |
| Effectif en ETP | heures travaillées ÷ 151,67 |
| Productivité | CA HT ÷ heures travaillées |
| Taux d’absentéisme | (heures d’absence ÷ heures planifiées) × 100 |
Analyser & agir
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Pareto — le 20/80 | une minorité de causes fait l’essentiel des effets |
| Les 7 M | Main-d’œuvre · Matière · Matériel · Méthode · Milieu · Moyens · Management |
| La règle 1–1–1 | 1 indicateur → 1 cause → 1 action + 1 responsable + 1 date + 1 suivi |
| SMART | Spécifique · Mesurable · Atteignable · Réaliste · Temporel |
| Votre posture | collecter · renseigner · calculer · suivre · proposer |
| Hors de votre périmètre | fixer le budget · arbitrer un investissement · déréférencer seul |
Ce qu’il faut retenir
1 · Un chiffre seul ne dit rien
Il lui faut une référence, une unité et une date. « 17 670 € » n’est pas une information ; « 17 670 € pour 18 000 € visés en septembre » en est une.
2 · Le taux ne remplace pas la nature de l’indicateur
Avant de poser un voyant : est-ce que je veux que ce chiffre monte ? Sur une perte ou une charge, la logique s’inverse — même au-dessus de 100 %.
3 · Deux indicateurs se lisent ensemble
Panier vert et indice de vente rouge racontent une troisième histoire : le mix a changé. Un voyant vert seul ne prouve rien.
4 · L’écart d’un pourcentage se dit en points
De 35,00 % à 33,96 %, on perd 1,04 point. Écrire « 1,04 % » désigne un autre chiffre.
5 · La décomposition transforme le constat en levier
« Le CA baisse » ne se pilote pas. « Le CA baisse de 900 € à cause du trafic » se pilote.
6 · Trois actions maximum, chacune tenue
Un responsable nommé, une date de fin, un indicateur de suivi. Le reste est une intention.
Votre compétence, en une phrase : analyser les objectifs commerciaux, les indicateurs de performances de l’unité marchande et proposer des ajustements à sa hiérarchie. Tout ce qui précède sert à tenir cette phrase — y compris le « à sa hiérarchie », qui dit que la proposition fait partie de la compétence.
📋 Référentiel : titre professionnel Assistant manager d’unité marchande, niveau 4, certificateur Ministère du Travail. Bloc 1 / CCP 1 « Développer l’efficacité commerciale d’une unité marchande dans un environnement omnicanal », 4e compétence. Code RNCP 41852 — arrêté du 4 décembre 2025, en vigueur depuis le 16 février 2026.
8 — S’entraîner
Tout ce qui a servi pendant la journée, plus deux classeurs pour aller plus loin. Les liens fonctionnent depuis un téléphone comme depuis un ordinateur.
Les activités de la journée
Jeu — du KPI à l’action
Atelier 2 · 10 situations à relier au bon levier
Dix indicateurs, dix actions. On associe, on vérifie, on recommence. C’est le réflexe « signal → action » qu’on installe ici.
Ouvrir le jeu →Quiz 1 — les fondamentaux
15 questions · lecture, KPI, calculs
Questions et réponses mélangées à chaque lancement : refaites-le plusieurs fois, ce ne sera jamais tout à fait le même quiz.
Ouvrir le quiz 1 →Quiz 2 — révision approfondie
15 questions · les pièges et les cas limites
Celui-ci n’a pas été fait en salle : il est là pour votre révision. Il reprend les cas limites — le 95,0 % pile, la logique inversée, la marque au-delà de 100 %.
Ouvrir le quiz 2 →Le mémo de poche
toutes les formules, en 7 sections dépliables
La version courte, pensée pour être lue debout dans un rayon.
Ouvrir le mémo →Les deux classeurs sur tableur
Étude de cas — rayon snacking, octobre
5 feuilles · l’exercice travaillé en autonomie
Le même rayon, un autre mois. Vous reconstituez tous les indicateurs à partir des relevés bruts, vous construisez le tableau de bord, vous décomposez, vous proposez.
⬇ Télécharger l’énoncéCorrigé de l’étude de cas
5 feuilles · toutes les formules visibles
Chaque cellule contient la formule, pas seulement le résultat : c’est le raisonnement qu’il faut lire, pas le chiffre.
⬇ Télécharger le corrigé⚠ Faites l’exercice avant d’ouvrir le corrigé. Un corrigé lu trop tôt donne l’impression d’avoir compris — l’exercice, lui, le prouve.
Révision autonome — corner beauté, novembre
AUTOCORRIGÉ · 127 réponses vérifiées en direct
Un autre univers — un corner beauté et parfumerie — et une histoire volontairement différente : ici le chiffre d’affaires dépasse l’objectif et la marge s’effondre quand même. À vous de trouver pourquoi.
- Chaque réponse est contrôlée dès la saisie : ✓ juste, ✗ à revoir
- Une feuille « Mon score » compte vos réussites feuille par feuille
- Un corrigé commenté pour la partie qualitative — causes et plan d’action
- Le contrôle accepte les deux écritures d’un pourcentage : 0,34 comme 34
Aucune correction n’est visible avant votre réponse : le classeur vous dit qu’il y a une erreur, jamais laquelle. C’est à la formule qu’il faut revenir.
⬇ Télécharger le classeur autocorrigéL’ordre qui marche : le jeu pour les réflexes, les quiz pour les définitions, l’étude de cas pour la méthode complète, et le classeur autocorrigé pour vérifier seul que c’est acquis.
9 — Quiz général
Vingt-cinq questions sur tout le module. Les questions sont mélangées à chaque lancement : refaites-le plusieurs fois.
Score : 0 / 25